数字は“作ったあと”が勝負──事業計画のアップデート法

「数字で語れる経営」の全体像を描いてきた本シリーズ。
今回はその最終回として、構造化された経営モデルをどう運用し続けるかにフォーカスします。

「事業計画は作ってからが勝負」
そう言われても、ピンとこない方も多いかもしれません。

でも、こう考えてみてください。
予算を作って、会議で説明して、次の期になったら見直して──
この繰り返しが「事業計画の仕事」だと思っていませんか？

それでは、構造的な改善や再現性は生まれません。

たとえば、BtoB SaaS企業における次のような事業計画があったとします。

• 売上高：前年比+25%
• 成長要因：新規チャネルからの流入増

このときに問うべきは、「その売上増は、どの変数が、どのくらい動いた結果か？」という点です。

• CPAはどれくらい想定しているか？
• コンバージョン率はどこまで改善する想定か？
• 商談件数をどれだけ増やすつもりか？
• 営業人員数や教育施策にどんな仮説を立てているか？

良い事業計画は、こうした「仮説」が内包された構造を持っています。

計画と実績がズレたとき、数字だけで一喜一憂するのではなく、構造的に要因分析できることが大切です。

• コンバージョン率の改善が未達→LP改善の施策が弱かった？
• 商談数は増えたが受注率が悪化→育成不足か？対象顧客がズレた？
• 人員は増えたが成果に繋がっていない→オンボーディングに課題？

「なぜうまくいった／いかなかったか」を言語化できる構造こそが、次の手を打つためのベースになります。

KPIツリーを基礎にした事業計画は、「数字の変化の意味」を分解しやすくします。

このように、「施策」と「数字」を構造でつなぐことで、
数字が語る意味が、チーム内に言語化され、ナレッジとして残っていくのです。

一つの事業だけでなく、全社の投資判断・資源配分にも構造が必要です。

各事業のKPIツリーを、ROICツリーに接続することで、

• 施策とROICのつながりが明確になる
• CFO／経営企画と現場の共通言語ができる
• 全社の資源配分に納得感が生まれる

つまり、「仮説→実行→検証」の高速ループが、部門を超えてつながるのです。

本シリーズでは、以下の構造を軸に「数字で語れる経営」の作り方を紹介してきました：

1. ROICという経営指標の本質と活用方法
2. KPIツリーの構築法と注意点
3. ROICツリー×KPIツリーの統合モデル
4. FP&Aチームの役割と体制づくり
5. 数字は“作ったあと”が勝負──事業計画のアップデート法 ← 本記事

ROICという戦略の言語、KPIという現場の言語、それらを接続するFP&A、そして構造的な事業計画。

この仕組みを「アップデートしながら回す」ことで、経営は再現性を持ち始めます。

→ Vividirの無料デモを見る

経営と現場を“構造”でつなぎ、事業をナレッジ化していく。
そんな事業計画の実現を、Vividirは支援します。