前線基地型TSI

自社の技術を武器に、未知の市場へ拠点を構える

経営陣が将来の柱と見定めたテーマを掲げ、社内から選抜されたメンバーが遠征隊として未知の市場へ向かいます。活動の拠点は既存事業から離れた飛び地に構えられ、自社が培った技術や資産を武器に新天地の開拓を狙います。経営の強い意思を背に、初期から大きな予算と裁量を与えられて走り出す体制です。

潤沢な予算に沸く一方で、いつまでやるかは語られない

キックオフの会議室は活気に満ちています。自社の技術をどの市場に投入するかという戦略が熱く語られ、経営陣からも期待と潤沢な予算が寄せられます。稟議の手続きも迅速に進み、立ち上がりから大きな勝負に出られる高揚感があります。

しかし、本業とは縁のない未知の顧客相手では、想定通りに商談が進みません。月次の報告会では自社の強みを熱心に説明するものの、現地での具体的な反応は乏しく、進捗の報告に苦慮します。それでも経営肝いりの案件であるため、引き際についての議論は避けられがちです。

• 「これは社長案件だから」
• 「最初の3年は投資フェーズと聞いている」
• 「撤退の話はまだ誰も口にしていない」

経営の強力な後押しで、大きな勝負へ一気に踏み出せる

最大の強みは、意思決定の速さと投入できる経営資源の大きさです。経営陣自らが主導しているため、社内の根回しや承認待ちに時間を奪われません。勝負どころを見定めて資金や人員を一気に投じられる機動力は、ほかのどの体制にも真似できない強力な武器です。

自社独自の技術や資産を持ち込めるため、競合に対する明確な優位性を築けます。既存事業のしがらみがない飛び地では、自社の強みを活かした大胆な提案が可能です。ただし、経営の強い後ろ盾がある環境は、誰も撤退を言い出せなくなる原因にもなります。

やめる基準がないまま、成果を待つだけの日々が続く

半年が過ぎると、現場からは「もうすぐ手応えが出る」という報告が繰り返されるようになります。明らかな失敗ではないものの決定的な成果も出ず、進捗が停滞します。経営陣も投資の回収を気にし始めますが、撤退基準が決まっていないため議論は平行線を辿ります。

誰も悪くないのに事業を止められず、社内でゾンビ化と呼ばれる状態に陥ります。こうなるのは、最初にやめる条件を合意しないまま、期待の大きさだけで走り出してしまう組織の仕組みに原因があります。

走り出す前に、撤退の条件を経営と合意しておく

最初に取り組むべきは、企画段階で撤退の基準を経営陣と合意しておくことです。どの指標がいつまでに未達であれば事業を終了するかを、あらかじめ書面に定めます。案件の規模や予算の大小にかかわらず、最初の企画書に撤退条件の項目を1つ設けるだけで実施できます。

既存事業と地続きの体制であれば、本業との役割分担や社内調整が先決です。しかし経営の後ろ盾を得て飛び地に向かう前線基地では、引き際が曖昧になる構造への対策が最優先です。あらかじめ撤退の基準を決めておくことで、現場は責任の追及を恐れずに思い切った勝負を仕掛けられます。

引き際を決めずに放置すると、組織の信用と活力を失う

撤退基準を決めないまま放置すると、1年後には現場と経営の双方が疲弊します。成果が出ないまま予算だけを消費し続けると、社内からの視線は厳しさを増します。やがて経営の方針転換で突然の中止を宣告され、チームが集めた知見や社内の信用まで失われてしまいます。

何も決めずに案件を延命させているあいだにも、市場の機会は確実に失われていきます。検証が進まない足踏みの時間は、実質的な後退に等しい損失です。他社が新しい市場への参入を果たすなか、自社の強みを活かせる好機を逃してしまうことになります。

• 3年で白黒をつける撤退の基準がないまま1年を浪費すると、残りの期間で複数案を並列探索する体力が失われ、期限内の見極めが難しくなります。
• 10年腰を据える途中の判定ラインを設けずに案件を抱え続けると、進捗の証拠を示せないまま経営の忍耐が尽き、構想そのものが打ち切られます。

未知の領域に挑む仲間と、顧客起点の身軽さから学ぶ

出島型と出会ったら、経営陣の意向を受けて飛び地で戦う境遇の近さで大いに盛り上がれます。自社の技術を武器にする前線基地と、顧客の課題から入る出島型では出発点が異なります。それでも、本社との距離感の保ち方や、現地の進捗を本国へどう伝えるかという悩みについて深く共有できます。

ギルド型とは、起点も種も立地も正反対です。現場の判断で目の前の顧客の依頼に応じる相手の軽やかな動き方に、最初は戸惑うかもしれません。しかし、小さく始めて修正を重ねる柔軟な姿勢から、自分たちの体制に欠けている身軽な検証の工夫を学べます。

話が合う出島型TNI刺激をもらえるギルド型BNL