顧客の声を起点に、本業のすぐ隣に村を開く
今の顧客が困っていることを、経営が「うちで解こう」と決めて始まった案件です。既存事業の営業担当も顔見知りの顧客が相手であり、本業からすぐ隣の領域で事業開発を進めます。経営の意志と、目の前にいる顧客の確かなニーズが組み合わさった手堅い体制です。
この配置の面白さは、最初から話を聞きに行ける顧客が存在し、検証が速く進む点にあります。一方で、既存の営業組織と顧客を取り合う形になりやすく、優先順位の調整に手間取る難しさもあります。既存事業との明確な役割分担が問われる体制です。
こんなチームです
会議室では「あのお客さんがこう言っていた」という具体的な顧客の顔が常に浮かんだ状態で議論が進みます。検証のために顧客の元へ足を運ぶのも簡単で、仮説を持っていけば翌週には反応が返ってくるため、スピード感のある事業開発のサイクルが生まれています。
一方で、営業部門との会議では空気が一変します。新しい商材を売るとなれば、既存商材の売上に影響が出るのではないかと懸念する声が上がります。現場レベルでは顔見知りの営業担当と協力関係にありますが、数字の責任を持つ管理職層との間では緊張感が走ります。
日常的に既存事業の担当者と同じ顧客を訪問するため、「誰がどちらの商材を提案するのか」という調整が頻繁に発生します。顧客の課題を解決したいという熱意とは裏腹に、社内の縄張り争いのような調整業務に多くの時間が割かれるのがこのチームの日常風景です。
社内でよく聞こえる言葉
「あのお客さんが困ってるって言ってたやつ、やろう」案件の始まりや企画の方向性を決める際によく出る言葉です。机上の空論ではなく、実在する顧客の具体的な課題を出発点にしているため、チーム内に迷いが少なく、メンバーの目線が揃いやすい健全さを表しています。
「それ、うちの営業が今の商材で対応してる案件では」営業部門とのすり合わせの場で頻発する言葉です。既存事業と顧客基盤が重なっているため、顧客から見れば一つの窓口に見えても、社内ではどちらの部署の案件として扱うかで摩擦が生じていることを示しています。
「新しいほうを売ると、既存の数字が落ちないか」会議で上層部から必ず投げかけられる言葉です。新規事業を応援したい気持ちはありつつも、やはり現在の稼ぎ頭である既存事業の目標達成を優先せざるを得ないという、組織としてのジレンマと力学が如実に表れています。
強み
強みは、顧客が既に目の前にいるため検証が速いことです。仮説を持っていけばすぐに実際の声を聞くことができ、机上で悩む時間を大幅に削減できます。顧客のフィードバックを得ながら企画を磨き上げるサイクルを、他のどの型よりも早く進められます。
経営と現場の目線が揃いやすい点も大きな利点です。経営がテーマを置き、現場が具体的な顧客の困りごとを知っているという組み合わせは、お互いの期待値がすれ違いにくく、社内の合意形成がスムーズに進むという事業開発における強力な武器になります。
つまずきやすいところ
半年後、既存の営業部門から「そのお客さんはうちの担当だ」という声が上がり始めます。新しい案件の商談が既存商材の更新時期と重なるなどして、どちらを優先するかで揉める場面が増え、結局は会社の利益を支えている既存事業の論理が勝つことになります。
既存事業の営業組織と顧客を取り合い、優先順位が下がっていく。これがこの体制の典型的なつまずき方です。担当者の調整能力が足りないわけではなく、既存事業と新規事業の境界線が曖昧なまま走り出してしまった仕組みの欠陥が、半年後に顕在化する構造になっています。
経営との付き合い方
経営との関係は、立ち上げ初期は良好です。既存顧客に対するアップセルやクロスセルにつながるため経営層も理解しやすく、予算や人員の承認もスムーズに下ります。トップダウンの恩恵を活かしながら、現場は顧客の課題解決に集中できる体制です。
しかし事業が形になり始めた段階で、経営層の姿勢が問われます。既存事業とのカニバリゼーション（共食い）のリスクが生じた際、経営が明確な方針を示さないと、現場同士の対立に発展します。経営陣に既存事業との交通整理を適切に行ってもらう必要があります。
顧客と既存事業との付き合い方
地続きの立地であるため、既存の営業ルートや関係性をそのまま借りることができます。顧客のニーズを起点にしているため、顧客にとっても「いつも付き合いのある会社からの新しい提案」として受け入れられやすく、最初のテスト販売や導入へのハードルが低くなります。
その一方で、既存の営業部門のモノサシで測られてしまう宿命にあります。既存商材と比べて利益率が低い、あるいは売上規模が小さいと判断されれば、営業担当者は新規商材を売ってくれません。借りられるものは多いですが、その分だけ測られる基準も厳しくなります。
交流会でほかの型と会ったら
交流会でギルド型と会ったら、既存の隣で顧客の困りごとから始めるという共通点で話が合います。経営が置いたか現場が拾ったかの違いだけで、営業部門との調整の苦労や顧客対応の難しさは共通しており、具体的な社内調整の知恵を交換するのに最適な相手です。
実験室型とは、現場が自社の技術で飛び地に挑む進め方が真逆です。こちらは顧客の顔がはっきり見えているのに対し、向こうは技術の可能性から探っているため、最初は会話の前提が噛み合いません。しかし、自分たちにはない発想の飛躍を相手から学ぶことができます。
同じ会社の同僚に診断してもらうと、別の型が出ることもあります。互いの見え方の違いを話し合い、体制に対する認識を揃えるきっかけにしてみてください。
次の一手
最初の一手は、既存事業との役割分担を企画段階で明確に決めておくことです。「この顧客のこの案件は新規事業側が持つ」「誰が営業活動を担うのか」といった線引きを事前に合意しておけば、既存の営業部門は競合ではなく、強力な販路として機能し始めます。
顧客やリソースの取り合いは、問題が起きてから調整するよりも、起きる前に線を引いておく方がコストが安く済みます。事前の交通整理が済んでいれば、現場の担当者は社内政治に煩わされることなく、顧客の課題解決という本来の業務に全力で向き合えます。
時間軸や手段によってもやるべきことは変わります。3年以内に白黒をつける短期実証なら1案に賭けず複数案を並列で進め、10年腰を据える長期構想なら途中の判定ラインを置いて期待値の分布が動いていることを前進の証拠にします。外部と組む共創の手段をとる場合でも、外に出せるのは作業と専門知であり、判断と基準づくりは自社に残す必要があります。
成功の型はない。だが、成功しやすい体制はつくれる。
どの型でも効くのは次の3つ。
- 判断基準を人の中から取り出して、チームの言葉にする
- 1案に賭けず、複数案を並列で進める
- 撤退の条件を、始める前に決めておく
