出城型TSL

本城の目が届く場所で、隣の領地を探す

テーマは経営陣が決定し、既存事業から集められたメンバーが実働を担います。活動の拠点は本社のすぐ近くに構えられ、日常業務は既存事業の設備や人脈と地続きの環境で進みます。経営からの明確な後ろ盾があるため、必要な資源を初期から確保しやすい体制です。

既存事業の強みを頼りに、順調な滑り出しを見せる

会議室の机には自社製品のカタログや技術資料が積まれ、事業部の責任者も同席しています。議論の中心は、手元にある技術やノウハウを別の市場へどう転用するかです。既存の販路や顧客基盤を頼りにできるため、仮説の検証に向けた初期の動き出しはスムーズに進みます。

一方で、月次の進捗報告では社内の雰囲気が変わります。求められる資料の形式は既存事業と同じで、来期の売上見込みや利益予測が中心です。探索の初期段階であっても確実な数字を求められ、説明資料の作成に追われる日々が続きます。

• 「うちの強みを活かせる領域で考えて」
• 「で、これはいつ売上になるの」
• 「事業部の人を借りるなら部長を通しておいて」

潤沢な資産を武器に、素早く検証へ踏み出せる

最大の強みは、経営の後ろ盾と既存の事業資産を活かした立ち上がりの速さです。ゼロから顧客開拓や設備投資を行う必要がなく、既存の技術や販路をそのまま活用できます。社内の承認も得やすく、アイデアを素早く検証に移せる機動力は他の体制にない大きな利点です。

自社が磨いてきた確かな強みを出発点にするため、提供する価値の輪郭が最初から明確です。顧客側から見ても本業の信用があるため、新しい提案であっても安心して耳を傾けてもらえます。ただし、既存事業と距離が近い環境は、同じ尺度で成果を急かされる構造の原因にもなります。

探索の途中で、既存事業と同じ売上を求められる

半年が過ぎると、経営会議で既存事業と同じ売上目標が設定されます。不確実な探索案件であっても確実な数字を求められ、現場は実現性の低い試算を作らざるを得なくなります。その結果、数字の妥当性を巡る議論で消耗していきます。

この摩擦は、既存事業を測るモノサシを、性質の異なる新規事業にそのまま当てはめてしまう評価の仕組みに原因があります。体制の距離が近いために、既存の基準が自然に持ち込まれてしまうのです。

企画の初期に、探索専用の評価基準を経営と合意する

最初に取り組むべきは、探索専用の評価基準を経営陣と合意することです。売上の実数ではなく、不確実性がどれだけ減り、期待値がどう高まったかで進捗を評価する約束を交わします。案件の規模や数に関係なく、最初の報告書を1枚整えるだけで合意できます。

飛び地で進める体制であれば、本社との連絡経路を整えることが先決です。しかし既存事業と地続きの出城では、母屋の評価基準に巻き込まれない防壁を築くことが最優先になります。評価の共通認識を事前に揃えておくことで、現場は数字作りの負担から解放されます。

評価のすれ違いを放置すると、挑戦の機会を失う

評価基準のすれ違いをそのままにしておくと、1年後には活動の継続が危うくなります。売上の実数が出ない期間が長引けば、期待は失望へと変わり、予算の縮小や異動が現実味を帯びてきます。一度失われた社内の信用を取り戻すには、多くの時間が必要です。

表面的に検討を重ねていても、評価基準がないまま時間が過ぎれば、検証の歩みは実質的に後退してしまいます。競合が市場への参入を進めるなかで、自社の強みを活かせる好機を見送ったまま逃すことになりかねません。

• 3年で白黒をつける評価基準が曖昧なまま1年が過ぎると、残り期間で複数案を検証する余力が消え、当落の判断がつかなくなります。
• 10年腰を据える途中の判定ラインを定めずに進めると、初期の成果を証明できず、長期構想そのものが経営から見切られます。

隣の領域で挑む仲間と、異なる前提から視点を得る

工房型と出会ったら、既存事業の隣で自社の技術をどう活かすかという共通の話題で盛り上がれます。現場発の工房型とトップダウンの出城型では起点が異なります。それでも、本業の評価基準にどう向き合うかという調整の工夫について、実践的な知恵を共有できます。

新天地型とは、起点も種も立地もすべてが正反対です。最初は議論が噛み合わないかもしれません。しかし、本業を離れて顧客ニーズへ直接向かう姿勢から、自らの体制に欠けている身軽な視点を発見できます。

話が合う工房型BSL前提が逆新天地型BNI