新規事業の立ち上げ期には、「あの会社のやり方をそのまま持ってくれば、うちでもいけるのではないか」という発想が必ず現れます。
しかし、簡単に持ってこられるような「成功の型」はありません。
個々の案件がうまくいくかどうかは、市場のタイミング・自社のアセット・偶然の出会いに左右される水物だからです。
ですが、成功しやすい体制ならつくることができます。これが本章、そして本書全体の主張です。
個々の成功は予測できませんが、事業が生まれる可能性を高めることはできます。
本章ではまず、そのコアの考えとなる「事業を生み出す方程式」を示し、そこからチームの在り方を解説します。
事業を生み出す方程式
チームから生まれる事業の数は、次の式で考えることができます。
事業数 ＝ 案件数 × 事業化率
そして、並列できる案件数は次の割り算で決まります。
案件数 ＝ 総リソース ÷ 案件リソース
- 総リソースとは、チーム全員の使える時間の合算
- 案件リソースとは、1つの案件が占有する人と時間
- 事業化率とは、各ステージの承認を超えて最終的に事業化される率
つまり式全体では、事業数 ＝ 案件数（総リソース ÷ 案件リソース） × 事業化率 となります。
これはあくまで考え方のモデルであり、具体の件数や確率を精緻に予測する式ではありません。
それでもこの式が有用なのは、チームとして次にどこへ手を打つべきかを、変数ごとに切り分けて議論できるようになるからです。
事業化率はコントロールできない
事業化するとは、初期の選別から事業化の判定まで、数々の承認を超えるということです。つまり、式の中の事業化率を直接狙って上げることはできません。
案件の質を高めるというアプローチが、結果的に事業化率を上げることはあるかもしれませんが、あくまで結果指標です。
事業化率を構成する個々のゲートの通過率ならコントロールできるように見えますが、ここをさじ加減で緩めてしまうと探索がブレはじめます。
とくに、各ステージの承認を甘くしたときが典型です。
- 筋を確かめていない案件が後段に流れ込み、リソースをロックする。
- 通りやすさに合わせて案件が矮小化していく。
- 一度通した案件は止めにくく、見込みがなくても判定が先送りされる。
どれも見かけの活性度と引き換えに、本来目指すべき事業数そのものを減らします。
国内の実態調査でも、案件はリリースや黒字化といった後半のステージまで、なだらかに減り続ける放物線のような形が示されています。
これでは通過するだけリソースを食いつぶしてしまうのです。
式を成り立たせるには、上述のように「進めること」を前提とせず、
- 撤退するならできるだけ早く決める
- 推進するなら厳しい基準で選定する
の2点が重要です。
全く同じ事業化率に落ち着いたとしても、かけるリソースが断然減り、選別できる案件も増えていきます。
打ち手は、式の4つの項
承認のさじ加減で解けない以上、打ち手は式の項を直接動かすことになります。
- 案件を生み出しやすく、基準を厳しく — 創出のコストを下げて母数を桁で増やし、明文化した基準で選別する。厳しい基準は、十分な母数があって初めて機能します。
- 案件リソースを減らし、総リソースを増やす — 作業や思考の負担を軽くし、出戻りやゾンビ化といったムダとリソースのロックをなくす。
- 自走率を上げる — 「複数人で1案件」から「1人で複数案件」へ。人数の実効値が上がり、新人や中途も早く戦力になります。
- 各項を計測し、改善し続ける — どの項がボトルネックかを見て、そこに手を打つ。式は一度きりの診断ではなく、回し続けるための計器盤です。
案件リソースの中身は人と時間です。時間を縮めるとは急かすことではなく、1回の検証で確かめる問いを小さく絞り、意思決定に必要な最小限の確認で次へ進む設計のことです。具体的な設計は事業開発の進め方で扱います。
型ではなく、式で考える
成功の型はありませんが、式は最初から見えています。
個々の案件の結果も大切ですが、案件を生み出しやすくできているか、案件リソースを軽くできているか、基準を厳しく保てているかを見る。
本章の考え方は、これに尽きます。
そしてこれは、チームを率いる人だけの考え方ではありません。担当者ひとりの単位でも、同じ式が回っています。
自分の持ち時間が総リソースで、抱えている案件がそれを占有しています。手応えのない案件を握り続けることは、別の探索に使えたはずの自分の時間をロックすることです。
一人ひとりがこの式で考えている状態こそが、冒頭に書いた「成功しやすい体制」の中身です。
まずは式の心臓部である検証から。次章事業開発の進め方に進みます。